Group Reporting Integration Manager
Opdrachtbeschrijving Group Reporting Integration Manager BME
November 2019 – Juni 2021
Aanleiding voor de opdracht
De Europese distributieactiviteiten van CRH werden op 31 oktober 2019 verkocht aan Blackstone en gingen vanaf die datum verder als Building Materials Europe (“BME”). BME moest vanaf dat moment een eigen hoofdkantoor vormen en alle processen draaiende houden, om zelfstandig verder te bouwen aan de toekomst. Group Reporting was nog niet bemenst met medewerkers.
Ruben over de opdracht
“Een mooie reporting integration opdracht: van overnemen van rapportages en rapportagesysteem van CRH, via migratie van het systeem naar eigen servers en uiteindelijk volledige vervanging van het systeem door een nieuw tool: Tagetik. En daarnaast allerlei zaken die bij groepsrapportage komen kijken. Een interessante en leerzame periode in een dynamische omgeving.”
Opdrachten
Ruben kreeg de opdracht ervoor te zorgen dat het wekelijkse en maandelijkse rapportageproces voortgang bleef behouden binnen BME, het budgetrapportageproces te coördineren, en de noodzakelijke voorbereidingen te treffen voor het eerste jaarrekeningproces. Een leuke periode met veel financieel-inhoudelijke en systeem-technische uitdagingen om de eerste rapportagedata goed in het rapportagesysteem te krijgen (Exsion Reporting).
Daaropvolgend kwam de migratie van de rapportage-omgeving van de CRH-servers naar eigen servers en het overnemen van het technische applicatiemanagement van het systeem. Dankzij een goede planning en uitvoering – waarin datamigratiechecks hoge prioriteit kregen – werd dit een vlekkeloos verlopen migratietraject. Verder werd ondersteuning gevraagd vanuit Business Control om enkele belangrijke management rapportages op te zetten, omdat de expertise bij Business Control ontbrak.
Medio 2020 werd gestart met de vervanging van het rapportagesysteem door uiteindelijk Tagetik. Ruben werd gevraagd aan het projectteam deel te nemen. Hij heeft een groot deel van het bouwen van het Tagetik-datamodel op zich genomen, startend met de vernieuwing van de rapportage Chart of Accounts, en veel andere dimensie-informatie. Hierbij werd samengewerkt met de externe implementatiepartner (PwC), het Business Control team, en vertegenwoordigers van de OPCO’s binnen Europa. Als voorbereiding op de validatie van het systeem door alle stakeholders, nam Ruben deel aan het testen van de gebouwde functionaliteiten van het syteem.
BME besloot dat drie jaar historische data geconverteerd moest worden naar Tagetik. Een complexe klus gezien de omvang van de datamodellen van Exsion en Tagetik, de uiteenlopende opzet ervan, en de beperkte kennis van alle processen in Tagetik bij het BME-team. De conversie werd door het centrale team opgepakt en uiteindelijk door alle OPCO’s gevalideerd. Uiteindelijk is BME live gegaan met Tagetik twee maanden na de oorspronkelijk beoogde (en zeer ambitieuze) datum. Een grote (team)prestatie om een dergelijk complexe implementatie af te ronden binnen 6 maanden na de selectie van het systeem.
Bij de go-live waren essentiële managementrapporten gebouwd en getest, zodat deze op tijd beschikbaar waren voor de OPCO’s tijdens het eerste rapportageproces. Na implementatie hielp Ruben de rapportages te verfijnen en ontwikkelde hij verschillende trainingen voor BME Tagetik, en heeft hij deze verzorgd voor nieuw geacquireerde deelnemingen.
Wouter Nieuwendijk, opdrachtgever bij BME
“Ruben is een kundige collega, zowel IT-technisch als financieel, die goed eerst nadenkt en dan pas doet, resulterend in structuur en efficiënte uitvoering van werkzaamheden. Daarnaast is hij een prettig persoon die goed binnen een team past.”
Reporting integration manager
Projectbeschrijving Reporting integration manager CRH
Juni 2015 – Juli 2016
CRH
CRH is een toonaangevend bouwmaterialenbedrijf. CRH heeft een aanwezigheid in 31 landen en een omzet (2015) van EUR 24 miljard, en is in meerdere opzichten een top 3 speler wereldwijd. CRH heeft beursnoteringen in Dublin, London en New York. Het hoofdkantoor is gevestigd in Dublin, de Europese operatie wordt geleid vanuit Amsterdam.
Aanleiding voor de opdracht
Eind juli 2015 deed CRH een grote acquisitie van business van LafargeHolcim, een concurrent. Hiervoor was een wereldwijd acquisitieteam en later integratieteam samengesteld. De Reporting Manager van CRH Europe, opdrachtgever voor Reporting integration, stelde in de voorbereidende fase van de integratie een dedicated projectteam aan bestaande uit 3 interim professionals. Ruben werd in juni 2015 ingehuurd.
Reporting integration
De opdracht bestond uit de integratie van de geacquireerde bedrijven in alle rapportageprocessen van CRH in Europa. De nadruk lag op de financiële processen: managementrapportage, financial accounts rapportage en budgetten. Daarnaast werden diverse juridische, compliance- en control-gerelateerde rapportages begeleid.
Structuur en targets
Voor de datum van feitelijke acquisitie was contact met de over te nemen bedrijven minimaal. Dit zorgde voor de nodige uitdagingen voor de inrichting van het rapportagesysteem: duidelijkheid over de rapportagestructuur en de gebruikers per rapportageproces. Het maakte besluitvorming over target setting (budget) eveneens lastig.
Weekly Sales
Een week na de acquisitie was de eerste Weekly Sales rapportage vereist, een relatief eenvoudige rapportage. Ruben coördineerde dit proces: zorgen dat de rapportagesoftware tijdig bij de juiste personen in de landen werd geïnstalleerd en dat zij de juiste gebruikersrechten kregen (tezamen “user setup”), en vervolgens dat zij tijdig de juiste informatie rapporteerden. Met minimale vertraging was de eerste rapportage een feit.
Managementrapportage
In de weken daaropvolgend werden de voorbereidingen getroffen voor de eerste managementrapportage. Naast verfijning van de rapportagestructuur en user setup voor financiële rapportages behelsde dit het organiseren en houden van gebruikerstrainingen voor de verschillende landen. Deze werden door het projectteam in samenwerking met de Reporting Manager verzorgd. De ondersteuning van de geacquireerde bedrijven werd verdeeld in het projectteam, zowel de landen als specifieke onderwerpen. Ruben nam de operatie in het VK voor zijn rekening, naast onderwerpen als migratiekosten-rapportage en KPI-rapportage. De eerste maandrapportage verliep zonder noemenswaardige vertragingen en problemen.
Checks en review
Naast de ondersteuning werden ook de cijfers inhoudelijk gereviewd tijdens het rapportageproces, e.e.a. in samenspraak met de business controllers, de nodige checks in het consolidatieproces verricht, en benodigde aanpassingen van rapportages “nagejaagd”.
Vervolgopdracht
Na het financial accounts-proces, begin februari, waren alle rapportagecycli minstens eenmaal doorlopen, en was de Reporting integration afgerond. Ruben werd gevraagd om een aantal projecten op te pakken samen met het reportingteam in een vervolgopdracht. Deze bestonden onder andere uit het coördineren van de totstandkoming van (en het redigeren van) de eerste Europe Reporting Guidelines, het verzorgen van trainingmateriaal voor de trainingen in het Europese rapportagesysteem, en het begeleiden van alle 2016 budgetaanpassingen in Europa.
Terugkijkend
“Een leuke en mooie opdracht in een omgeving waarin mensen positief samenwerken en nieuwe processen en structuren creëren om goed voorbereid de gezamenlijke toekomst in te gaan”, aldus Ruben.
Programmamanager
Projectbeschrijving Programmamanager IT-kostenbesparingsprogramma Alliander
Oktober 2010 – Maart 2011
Alliander en afdeling IM&ICT
Alliander is een netwerkbedrijf dat de distributie van energie in een deel van Nederland verzorgt. Het is voortgekomen uit de splitsing van Nuon in een netwerkbedrijf en een productie- en leveringsbedrijf. Binnen Alliander is de afdeling IM&ICT verantwoordelijk voor de inzet van alle ICT middelen en daarnaast voor informatiemanagement binnen Alliander.
Aanleiding voor het programma en de opdracht
Na een periode waarin veel managementaandacht werd besteed aan de (IT-)splitsing, bestond de wens om rationeel de IT-beheerlasten te evalueren. In brainstormsessies met managers en teamleiders binnen IM&ICT werden 50 besparingsprojecten c.q. -maatregelen vastgesteld, wat tot een structurele besparing van ruim 20% op deze lasten zou moeten leiden in twee jaar: 2010 en 2011. Het IT-kostenreductie- programma werd door de Raad van Bestuur bekrachtigd. In oktober 2010, op een moment dat het programma een manager nodig had die vooral sterk is in de uitvoeringsfase, werd mij de opdracht gegeven het programmamanagement over te nemen van een vertrekkende programmamanager.
Situatie en start
Ik startte met twee sporen. Het eerste betrof zo snel mogelijk inzicht krijgen in de status van de projecten en de reeds gerealiseerde besparingen, om snel de draad te kunnen oppakken richting verdere realisatie van het totale programma. Het andere spoor betrof het in samenspraak met de opdrachtgever doorvoeren van verbeteringen in de aansturing van het programma door het laten benoemen van de twee (voor kostenreductie) belangrijkste afdelingsmanagers in de Task Force. In een verkort plan van aanpak werd de opdracht bondig uiteengezet. Dit document was tevens de basis voor het verkrijgen van de commitment van de kort daarvoor nieuw aangetreden directeur IM&ICT.
Pragmatische aanpak
De inhoud en omvang van de besparingsprojecten en -maatregelen varieerde sterk. Daarom kozen we voor een sterk pragmatische aanpak voor het programmamanagement: sommige besparingsprojecten vereisten een uitgebreid projectplan, zoals een project om storage te reduceren; andere projecten vereisten nauwelijks meer planning dan een actielijst met actiehouders en tijdlijnen, zoals het project om inhuurtarieven voor externe medewerkers te verlagen.
Hulp bij projecten
Meerdere besparingsprojecten werden in de lijn belegd. Het voordeel is evident: daar zit ook de meeste relevante kennis. Echter, omdat niet elke lijnmanager over voldoende projectmatige achtergrond beschikt, heb ik mijn kennis en vaardigheden ingebracht bij het opstellen van onder andere projectplannen en voortgangsrapportages.
Inzicht verschaffen
Sommige van de gedefinieerde besparingsprojecten bleken niet haalbaar of niet rationeel. Een voorbeeld hiervan was een kostenbesparing op energiekosten van het datacentrum: hiervoor bleken buitenproportionele investeringen in het datacenter noodzakelijk te zijn. Hier heeft Ruben vooral inzicht verschaft aan de Task Force, zodat zo mogelijk alternatieve besparingsmaatregelen vastgesteld konden worden.
Weerstand overwinnen
De besparingsdoelstellingen waren volledig verwerkt in de afdelingsbudgetten. Dit zorgde aan de ene kant voor een duidelijke “carrot and stick” langs de budget-actuals rapportagelijn. Aan de andere kant bemoeilijkte dit het programmamanagement in de beginfase, omdat afdelingsmanagers eerst overtuigd moesten raken van de toegevoegde waarde van het programma – de doelstellingen zaten immers in het budget, en zonder programma bestaat meer vrijheid om zelf de besparingen in te vullen. Vrij snel gingen deze twee lijnen elkaar versterken.
Bereikte resultaten
Naast het continu najagen van de uitvoering van de besparingsprojecten en het bijstaan van enkele projectleiders met noodzakelijke projectmatige hulp, bleek een belangrijke bijdrage van mij het eenduidig meten van werkelijk gerealiseerde besparingen. Dit was niet on- belangrijk, gezien het feit dat enkelen besparingen claimden die feitelijk bestonden uit “voorkomen kostentoename”, en daarmee de werkelijke kosten niet reduceerden. Mede dankzij mijn inzet zijn de besparingsdoelstellingen voor 2010 volledig bereikt, en is een goede basis gelegd voor de resterende besparingen in 2011.
Projectleider SAP HR/ESS
Projectbeschrijving Projectleider uitrol SAP HR/ESS ten behoeve van self billing bij Alliander
Oktober 2008 – April 2009
Ruben heeft precies geleverd wat we nodig hadden: hij heeft het snel voor elkaar gekregen dat al onze business units met hun circa duizend externe medewerkers en hun leidinggevenden op een en dezelfde manier uren gingen verantwoorden in SAP!
Bart Blokland, Directeur Shared Services, Alliander, mei 2009
Situatie
Alliander kende grote vertragingen bij de verwerking van facturen van leveranciers. Een aanzienlijk deel van de facturen werd te laat betaald. Een grote frustratie bij vele medewerkers, zowel in de business units als in de ondersteunende afdelingen, maar ook bij leveranciers.
Een belangrijk deel van de facturenstroom betrof de maandelijkse, veelal individuele facturen voor de circa duizend externe medewerkers. Voor deze groep waren de oorzaken van vertragingen al in kaart gebracht. De hoofdlijnen van de oplossing waren eveneens bepaald: invoeren van uniforme urenregistratie in SAP voor alle externe medewerkers, en invoeren van self billing voor deze groep. Self billing wil zeggen dat de afnemer – in casu Alliander – namens de leverancier de factuur opstelt.
Opdracht
Eind 2008 werd aan Ruben de Rooy de opdracht verstrekt om de invoering van uniforme urenregistratie te coördineren in de 27 business units van Alliander. Invoeren omvatte het ontwikkelen van uniforme procedures, het coördineren van een aantal aanpassingen in SAP, het faciliteren van BU’s bij het live gaan van urenverantwoording in SAP, en het uitoefenen van toezicht op het up-to-date zijn met urenverantwoording en -goedkeuring van externe medewerkers en hun leidinggevenden.
“Het inhuren van Ruben was een logische stap”, vertelt Bart Blokland, directeur Shared Services van Alliander, “want wij kenden zijn kwaliteiten van een eerdere opdracht. Een doortastende en integere professional, die aantoonbaar value for money levert”.
Werkwijze
Ruben startte met een analyse van de huidige processen van urenverantwoording en -goedkeuring. Gelijktijdig werden in samenspraak met de betrokken afdelingen de nieuwe processen vastgesteld en uitgewerkt. Op basis van een totale impactanalyse per business unit werd de uitrolplanning opgesteld. Hierbij werd per BU rekening gehouden met het aantal externe medewerkers en leidinggevenden dat met de wijzigingen te maken zou krijgen. Maar ook met ingeschatte weerstanden en eventuele bijzonderheden, zoals externe medewerkers zonder toegang tot de Alliander systemen.In vier maandelijkse rondes werd urenverantwoording in SAP uitgerold binnen alle BU’s van Alliander. “Het project kenmerkte zich door heldere informatievoorziening. Ook werden onze vragen snel en serieus opgepakt en afgehandeld. De implementatie verliep erg soepel” zo vertelt Marika Menschaar, voorheen financieel manager bij BU Liandon.
Resultaten
De gemaakte uren zijn sinds de uitrol van urenverantwoording in SAP aanzienlijk beter geregistreerd, waardoor factuurafhandeling is versneld. Voor de uitrol kon slechts 35% van de facturen onmiddellijk gematcht worden met SAP. Kort na de volledige uitrol was dit percentage al verbeterd tot 65%. In combinatie met een doorgevoerde proceswijziging in de factuurafhandeling scheelt dit elke maand zo’n 650 facturen die niet langer de organisatie ingestuurd en aldaar afgehandeld hoeven worden. Een enorme efficiencywinst.
Een veel groter percentage van de facturen wordt nu op tijd betaald, wat op langere termijn Allianders onderhandelingspositie met leveranciers zal verbeteren. Een bijkomend voordeel voor financieel controllers en managers is dat de maandelijkse inschatting van de kosten van externe medewerkers is verbeterd: sneller en nauwkeuriger.
Dit was niet alleen een opdracht waarin goede resultaten zijn bereikt, maar ook een gedegen kennismaking met self billing, waarmee nog additionele efficiencywinsten bereikt kunnen worden. En zeker niet onbelangrijk: het was ook een erg leuke klus!
Ruben de Rooy, mei 2009
Projectleider SAP PS/BW
Projectbeschrijving Projectleider “IT-projecten in SAP” bij Nuon
Deze projectbeschrijving is onderhanden.
