Business controller Nuclear Operations
Opdrachtbeschrijving Business controller Nuclear Operations NRG
Mei 2017 – Juni 2019
NRG
NRG is een internationaal opererende nucleaire dienstverlener, wereldmarktleider op het gebied van de productie van medische isotopen, vooral voor diagnostische toepassingen (Molybdeen-99). De grootste BU van NRG, Nuclear Operations (“NO”), richt zich op het uitvoeren van bestralingsdiensten. Naast deze BU bestaan er binnen NRG een verkoopafdeling, researchafdeling, consultancyafdeling en een afdeling verantwoordelijk voor het afvoeren van (historisch) radioactief afval. Aanleiding voor de opdracht voor Ruben was het vertrek van de zittende business controller van NO. Na een korte overdracht van twee weken nam Ruben zijn rol over in mei 2017.
Nucleair
Een nucleaire omgeving is een bijzondere. Alles moet veilig zijn: veilig voor de medewerkers, veilig voor de omgeving, veilig voor de (uiteindelijke) klanten. Die veiligheid is een primaire voorwaarde voor het voortbestaan van een nucleair bedrijf. Er is terecht veel regelgeving van toepassing op de sector. Het uitgangspunt binnen de nucleaire sector als je het hebt over risico’s en stralingsbelasting is ALARA: as low as reasonably achievable. Voor de bedrijfseconoom in de business controller is dat direct een complexiteit: hoeveel veiligheid is genoeg? Wat is die bereikbare redelijkheid? De kosten zijn vaak wel duidelijk, maar welke baten staan tegenover meer veiligheid? Een interessant spanningsveld.
Complexiteit en nieuwsgierigheid
Ruben: “In het begin kwam er heel erg veel nieuwe informatie op mij af, aanzienlijk meer dan ik gewend was. Een nucleaire productieomgeving was nieuw voor mij. Een complexe omgeving met een zeer technische processen en producten. Omdat je niet altijd direct in kunt schatten welke informatie je nodig hebt voor je rol, maakte mijn nieuwsgierige persoonlijkheid overuren. Heel boeiend.” Maik Smit, CFO NRG: “Ruben bezit een gezonde nieuwsgierigheid en is snel betrokken bij de organisatie. Hij beschikt over de competentie om snel de details te doorgronden en de grote lijnen te blijven zien.”
Betrokkenheid installatiemanagement
Al snel werd duidelijk dat in de periode voor Rubens opdracht budgettering op hoger managementniveau plaatsvond: de voorganger van de BU-manager had budgetten tot en met 2017 samen met de directie opgesteld. De realisatie werd met onvoldoende diepgang besproken. In samenspraak met de BU-manager werd besloten dat anders te gaan doen: in de tussentijdse forecasts en bij het budgetteringsproces betrokken we de installatiemanagers en ondersteunende staf. Dat was uiteraard een leerproces: na enkele jaren met beperkte financiële verantwoordelijkheid en betrokkenheid was dat onbekend terrein geworden voor hen. We hebben de kwaliteit van het budgettering- en forecastproces gedurende mijn opdracht steeds naar een hoger niveau getild en ook de commitment voor de budgetten en het behalen daarvan aanzienlijk verhoogd.
Gedeeld inzicht
Gedurende dit proces is veel inzicht vergaard in de drijvende krachten achter de verschillende kosten- en opbrengstenstromen. Vooral het inzicht in de financiële kant van alle operationele radioactieve afvalstromen was een ondergeschoven kindje. Ruben heeft de informatie die verspreid over de organisatie voorhanden was gestructureerd verzameld en gedocumenteerd. Hierdoor is veel bijgedragen aan een gedeeld beeld over de cijfers, zowel binnen het BU-MT als binnen de directie.
Controlling en opleiden
Jelmer Offerein, Operationeel directeur NRG: “Ruben heeft meer inzicht in de resultaten opgeleverd, waardoor hij onder andere het financieel bewustzijn bij de medewerkers heeft weten te vergroten.” Daardoor nam de kwaliteit van de forecasts en budgetten toe, en dus minder verrassingen in de realisatie. Het bijsturende karakter is beperkt gebleven. Dat had meerdere oorzaken: het al genoemde beperkte begrip van de cijfers op de eerste plaats, maar verder gezien de historisch scherpe budgettering. Daarnaast zijn de mogelijkheden beperkt in een strak gereguleerde omgeving. “Er is een goede basis gelegd waarop mijn opvolger verder kan werken om nog meer in control te komen en beter bij te sturen”, aldus Ruben. Vanaf september 2018 stond een belangrijk deel van de opdracht in het teken van het opleiden en inwerken van een minder ervaren business controller, een periode van 10 maanden. Ruben: “Een wijze keuze van NRG om zo’n lange periode te kiezen, vooral gezien de complexiteit van de materie. De nieuwe controller komt nu goed beslagen ten ijs. Ik wens hem verder alle succes in zijn rol!”
Controller
Opdrachtbeschrijving Controller Anonieme opdrachtgever I
Opdrachtgever wenst anoniem te blijven (bijvoorbeeld gezien de confidentiële aard van de informatie, de ouderdom van de opdracht, een opdrachtgever die inmiddels uit dienst getreden is, e.d.)
Situatie
De opdrachtgever heeft zes maanden voor de start van mijn opdracht een grote overname gedaan. In de tussenliggende periode waren beide organisaties bij elkaar ingetrokken, en de organisatorische integratie was net voltooid. De organisatie was volop in beweging: zowel door de “staartjes” van de integratie alsook door nieuwe business-initiatieven en lopende corporate-finance-trajecten. Veel processen en systemen echter waren nog niet geïntegreerd, waaronder die op het gebied van administratie en rapportage.
Afronden van de implementatie van het consolidatie- en rapportagesysteem
Een van mijn eerste opdrachten was het afronden van de implementatie van het consolidatie- en rapportagesysteem, samen met het rapportageteam. Dit omvatte het afronden van de rapportagestructuren (met o.a. een juridische – en management-accountingstructuur), het verfijnen van de Chart of Accounts, het inregelen van automatische consolidatie-eliminaties, het incorporeren van niet-financiële informatie (FTE’s, medewerkers, aangesloten ondernemers en filialen), en het opzetten van verschillende rapportages te gebruiken voor management- en overige stakeholderrapportages. Ik heb hierin een leidende rol op mij genomen, en het rapportage-/control team meegenomen in het proces, zodanig dat het team zelf verder kan met het beheer van de tool, en (minder complexe) wijzigingen in de inrichting zelfstandig kan afhandelen.
Kwalitatieve verbetering stakeholderrapportage
Gedurende het eerste jaar van de opdracht was ik verantwoordelijk voor de totstandkoming en verbetering van de maandelijkse stakeholderrapportages, ondersteund door het rapportageteam. Bij start van de opdracht bestond er één maandrapportage voor zowel management, Raad van Commissarissen als externe stakeholders, een boek van circa 100 pagina’s. De rapportage bevatte vooral tabellen met cijfers, en slechts zeer beperkt analyses van de informatie. Met andere woorden, de rapportage riep wel vragen op, maar gaf geen antwoorden.
De eenvoudig te realiseren verbeteringen waren splitsing van de rapportage en ontdubbeling van informatie. We maakten vanaf dat moment twee boekjes: een met de totaalanalyses (ca. 25 pagina’s, bedoeld voor zowel management als externe stakeholders) en een met de BU-specifieke analyses (ca. 75 pagina’s, alleen voor interne managementdoeleinden). De ontdubbeling betrof het schonen van de maandrapportage voor dubbel voorkomende informatie en elkaar overlappende informatie, en het vervangen van totaalrapportages door update-rapportages.
De volgende stappen waren de verdere inperking van informatie, verrijken van informatie met analyses, en introductie van KPIs. Het zittende management stelde echter prijs op veelomvattende managementinformatie en informatieverstrekking aan overige stakeholders, dus in de eerste maanden kwam de inperking slechts beperkt van de grond. Deze inperking kreeg meer ruimte toen er een nieuwe CFO aantrad.
Budget en Forecast
In de budget- en forecastprocessen had ik vooral een coördinerende rol. Kwaliteitsverhoging was een belangrijke doelstelling. De budgetinstructies, en verschillende (aan het consolidatie- en rapportagesysteem gekoppelde) budgettemplates waren voornamelijk van mijn hand. Ik had een belangrijke rol in het borgen dat interne doorbelastingen goed afgestemd waren.
Groepsjaarrekening
Ik was eindverantwoordelijk voor de totstandkoming en afronding van de jaarrekening van de groep, en ik had een voorname rol bij de coördinatie van de accountantscontrole en het daaraan gerelateerde tax memorandum van de belastingadviseurs. Aan de hand van het schrijven van meerdere position papers heb ik standpunten van de opdrachtgever op enkele kritische onderwerpen in de jaarrekening succesvol onderbouwd en verdedigd. Wat ik verder heb bereikt met het team is dat alle jaarrekeningspecificaties (balans, winst- en verliesrekening, kasstroomoverzicht, toelichtingen, geconsolideerd en enkelvoudig) volledig gekoppeld waren aan het consolidatie- en rapportagesysteem, en dat de jaarrekening twee maanden eerder gereed was dan die van het voorgaande jaar, overigens enigszins geholpen door de lagere complexiteit ten opzichte van het voorgaande jaar.
Overige werkzaamheden
Mijn overige werkzaamheden bestonden onder andere uit de coördinatie van het voldoen aan statutaire verplichtingen op het gebied van jaarrekeningen van de gehele groep. Verder heb ik enkele turbo-liquidaties uitgevoerd van inactieve groepsvennootschappen, en heb ik een grote bijdrage geleverd aan het opstellen van transfer pricing documentatie voor de groep.
Controller
Opdrachtbeschrijving Controller Anonieme opdrachtgever II
Opdrachtgever wenst anoniem te blijven (bijvoorbeeld gezien de confidentiële aard van de informatie, de ouderdom van de opdracht, een opdrachtgever die inmiddels uit dienst getreden is, e.d.)
Aanleiding en start
De finance functie van de opdrachtgever is ruim twee maanden voor de start van mijn opdracht gecentraliseerd. Het betekende dat alle controllers, die voorheen deel uitmaakten van de operationele afdelingen, rechtstreeks gingen rapporteren aan de Directeur Control. Er ontstond behoefte aan tijdelijke ondersteuning op o.a. het gebied van de transitie die dit met zich meebracht, de verbetering en uniformering van managementrapportage-, forecast- en budgetteringsprocessen, en de implementatie van de projectadministratiemodule. Deze projectbeschrijving behandelt een deel van mijn werkzaamheden.
De cijfers en de maandrapportage
Binnen de afdeling waren gedurende langere tijd geen financiële maandrapportages opgesteld, noch analyses vastgelegd van verschillen tussen budget, forecasts en maandcijfers. Ook cijfers werden niet gedeeld binnen het afdelingsmanagementteam. De eerste maanden stonden in het kader van het begrijpen van deze cijfers, onder gelijktijdige ontwikkeling van een standaard maandrapportage. Dit was een teameffort van zowel het Control team als de afdelingsmanagers en hun afdelingen. Binnen de afdelingen bestond de nodige weerstand tegen het omgaan met financiële gegevens, enerzijds omdat men lang niet te maken gekregen had met vragen over hun uitgaven, anderzijds omdat men dus ook lang niet te maken hadden met de verschillen tussen de uitgaven en de momenten van verantwoorden in de administratie (bijvoorbeeld bij langdurige onderhoudscontracten): er werd gedacht in kasstromen, niet in resultaten. Ik heb hierin een belangrijke bijdrage geleverd, waarbij aan de ene kant diep de details in gedoken moest worden (boekingen, facturen, inkooporders), samen met de Control collega’s, en aan de andere kant intensief gecommuniceerd moest worden met de afdelingsmanagers en hun afdelingen, en veel begeleiding moest worden gegeven. In een iets later stadium heb ik de verantwoordelijkheid voor de opstelling van deze maandelijkse rapportages en de bespreking ervan met de afdelingsmanagers en hun afdelingen in overleg meer naar mij toe getrokken.
Forecast en budget
Snel na het beter begrijpen van de cijfers pakten we het forecastproces op. Het was voor veel van de afdelingsmanagers voor het eerst dat zij direct te maken kregen met het opstellen van een (financiële) forecast. Ik ben van mening dat ik het forecastproces goed heb gefaciliteerd door veelvuldige begeleiding van en afstemming met betrokken managers en hun medewerkers binnen de afdelingen. In het budgetproces dat hier vrijwel direct op volgde, konden we de slag maken de diepgang van onderbouwing van de cijfers verder te verhogen, een groot verschil ten opzichte van het niet (gedocumenteerd) onderbouwde budget van het voorgaande jaar, waarin zowel grote “potten” bestonden voor bepaalde projectuitgaven, als niet nader gespecificeerde besparingsdoelstellingen. Ik heb zowel bij het forecast- als het budgetproces de totale afdelingscijfers geconsolideerd en mede richting gegeven aan het oplossen van issues door identificatie van besparingsmogelijkheden. Daarnaast heeft ik een groot deel van de budgetpresentaties opgesteld en beheerd.
Implementatie van de projectadministratiemodule en tijdschrijven
Binnen opdrachtgever werd een projectadministratiemodule in combinatie met een tijdverantwoordingstool geïmplementeerd voor de beheersing van de belangrijke stroom projectuitgaven. Ik heb Control (mede) vertegenwoordigd in het project, heb bijgedragen aan de definitie van de projectdeliverables en tests van de oplevering ervan, en een grote bijdrage geleverd aan de dataconversie.
Manager Revenue Assurance
Projectbeschrijving Manager QRA (Quality and Revenue Assurance) UPC Nederland
Januari 2010 – September 2010
Ruben heeft het Q&RA team op een plezierige manier geleid, en heeft een goede start gemaakt met de benodigde kwaliteitsverbeteringen in het team, waaronder een duidelijke verbetering van opgeleverde rapportages. De analisten zijn hierdoor duidelijk meer toegevoegde waarde gaan leveren in de loop van de maanden.
Leontien Sterk, Vice President Billing & Collection, UPC Nederland, oktober 2010
Quality & Revenue Assurance binnen UPC Nederland
De afdeling Quality & Revenue Assurance (Q&RA) binnen UPC Nederland is primair verantwoordelijk voor het toezicht op de volledige facturatie van de met klanten gecontracteerde en aan klanten geleverde diensten. Q&RA maakt onderdeel uit van de afdeling Billing & Collection.
Aanleiding voor de opdracht en situatie
In de loop van 2009 viel de manager Q&RA langdurig uit wegens ziekte. In januari 2010 werd besloten om Ruben de Rooy de opdracht te geven om Q&RA op interimbasis te leiden, primair om de afdeling van acht personen – vijf analisten en drie data specialisten – dagelijkse leiding te geven, en tevens om een proces van kwaliteitverbetering in gang te zetten op de afdeling. De afdeling presteerde namelijk onvoldoende. Dit uitte zich vooral in onvoldoende kwaliteit van analyses en rapportages, het gevoel dat de productiviteit van het team laag was, en dat de afdeling weinig verbeteringen (meer) initieerde.
Start
De start van de opdracht viel samen met de jaarlijkse afdelingsplanning. Deze planning werd aangegrepen om meer structuur in de werkzaamheden van de afdeling aan te brengen, door meer te redeneren vanuit revenue-risico’s, vanuit belangrijke ontwikkelingen en materialiteit voor UPC. Dit werd afgesloten met een door het team gedragen gedetailleerd afdelingsplan voor 2010.
Rapportages
Gelijktijdig begon Ruben om samen met de analisten de rapportages te verbeteren: meer tijd inruimen bij de analisten voor analyse van gegevens zodat opgeleverde rapportages goede verklaringen gingen geven voor gesignaleerde ontwikkelingen. Daarvoor riepen de verstrekte rapportages vooral vragen op. Ook werd een efficiencyslag geïnitieerd, onder andere door meer gebruik te maken van de standaard aanwezige tooling (Hyperion), waardoor voor sommige rapportages meer dan 50% tijdwinst werd behaald bij de samenstelling ervan.
Focus
Binnen enkele maanden bleek dat de afdelingsplanning onvoldoende gehaald werd: in tweewekelijkse voortgangsbesprekingen bleek al snel dat vooral de nieuwe activiteiten slechts zeer beperkt werden opgestart. In een hei-sessie werd samen met de analisten geanalyseerd wat hiervoor de redenen waren. “Mijn ogen werden geopend op die dag” vertelde een van de analisten na afloop. “We besteedden veel aandacht aan het (her)definiëren van onze kerntaken, en kwamen tot de conclusie dat er veel werkzaamheden werden uitgevoerd die – bijvoorbeeld door het kennisniveau – bij Q&RA terecht kwamen, maar niet bijdroegen aan het goed invullen van de kerntaken. Deze werkzaamheden liepen het bereiken van de afdelingsdoelstellingen in de weg.” Met de hei-sessie en de nadere uitwerking daarvan werd een belangrijke basis gelegd voor verdere verbeteringsslagen.
UPC-brede projecten
Naast aansturing van de afdeling, heeft Ruben de afdeling Billing & Collection vertegenwoordigd in een aantal UPC-brede projecten en overlegstructuren. Een van de grotere projecten was het customer experience project: een kritische evaluatie van de processen van UPC vanuit een klantperspectief, en het implementeren van de Net Promoter Score, een methodiek om klanttevredenheid concreet te kunnen meten en gericht te kunnen verbeteren.
Afronding
In september 2010 droeg Ruben het stokje over aan zijn opvolger in vaste dienst. Ruben heeft met veel plezier aan de uitdagingen binnen deze opdracht gewerkt. “UPC is een mooi bedrijf om voor te werken. Er is alle ruimte voor initiatief, en er gebeurt zo veel dat de kansen hiervoor ook voor het oprapen liggen. Samen met de analisten van het Q&RA team hebben we een goede basis gelegd voor verdere verbeteringen en professionalisering. Ik wens hen, en mijn opvolger daarbij alle succes!”
